10 Prinsip Manajemen Perubahan

Jalan kembali ketika (memilih tanggal Anda), eksekutif senior di perusahaan besar memiliki tujuan sederhana untuk diri mereka sendiri dan organisasinya: stabilitas. Pemegang saham menginginkan pertumbuhan pendapatan yang tak lebih dari perkiraan. Karena begitu banyak pasar tertutup atau tidak berkembang, para pemimpin dapat mewujudkan harapan tersebut melalui latihan tahunan yang hanya menawarkan sedikit modifikasi pada rencana strategis. Harga tetap di cek; orang tinggal di pekerjaan mereka; hidup itu baik

Transparansi pasar, mobilitas tenaga kerja, arus modal global, dan komunikasi seketika telah meniupkan skenario yang nyaman untuk berkeping-keping. Di sebagian besar industri – dan di hampir semua perusahaan, dari raksasa persaingan global yang rendah telah memusatkan pikiran kolektif manajemen atas sesuatu yang, yang sebelumnya, dengan senang hati dihindari: perubahan. Perusahaan sukses, seperti profesor Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter mengatakan kepada s + b pada tahun 1999, mengembangkan “budaya yang terus bergerak sepanjang waktu.”

Hal ini menghadirkan sebagian besar eksekutif senior dengan tantangan yang tidak biasa. Dalam transformasi besar perusahaan besar, mereka dan penasihat mereka secara konvensional memusatkan perhatian mereka pada merancang rencana strategis dan taktis terbaik. Tetapi untuk berhasil, mereka juga harus memiliki pemahaman yang mendalam tentang sisi manusia dari manajemen perubahan – penyelarasan budaya perusahaan, nilai, orang, dan perilaku – untuk mendorong hasil yang diinginkan. Rencana sendiri tidak menangkap nilai; nilai hanya direalisasikan melalui tindakan kolektif yang terus menerus dari ribuan – mungkin puluhan ribu – karyawan yang bertanggung jawab untuk merancang, melaksanakan, dan hidup dengan lingkungan yang berubah.

Transformasi struktural jangka panjang memiliki empat karakteristik: skala (perubahan mempengaruhi semua atau sebagian besar organisasi), besarnya (ini melibatkan perubahan status quo yang signifikan), durasi (berlangsung selama berbulan-bulan, jika tidak bertahun-tahun), dan kepentingan strategis. Namun perusahaan hanya akan menuai ganjaran bila terjadi perubahan pada level individu karyawan.

Banyak eksekutif senior mengetahui hal ini dan mengkhawatirkannya. Ketika ditanya apa yang membuat mereka bangun di malam hari, CEO yang terlibat dalam transformasi sering mengatakan bahwa mereka khawatir tentang bagaimana tenaga kerja akan bereaksi, bagaimana mereka bisa membuat tim mereka bekerja sama, dan bagaimana mereka dapat memimpin orang-orang mereka. Mereka juga khawatir akan mempertahankan nilai unik dan rasa identitas perusahaan mereka dan tentang menciptakan budaya komitmen dan kinerja. Tim kepemimpinan yang gagal merencanakan perubahan sisi manusia sering mendapati diri mereka bertanya-tanya mengapa rencana terbaik mereka telah berjalan serba salah.

Tidak ada metodologi tunggal yang sesuai untuk setiap perusahaan, namun ada seperangkat praktik, peralatan, dan teknik yang dapat disesuaikan dengan berbagai situasi. Berikut ini adalah daftar prinsip “Top 10” untuk manajemen perubahan. Dengan menggunakan ini sebagai kerangka kerja yang sistematis dan komprehensif, para eksekutif dapat memahami apa yang diharapkan, bagaimana mengelola perubahan pribadi mereka sendiri, dan bagaimana melibatkan keseluruhan organisasi dalam prosesnya.

1. Mengatasi “sisi manusia” secara sistematis. Setiap transformasi yang signifikan menciptakan “masalah orang.” Para pemimpin baru akan diminta untuk maju, pekerjaan akan berubah, keterampilan dan kemampuan baru harus dikembangkan, dan karyawan akan merasa tidak yakin dan tahan. Berurusan dengan isu-isu ini secara reaktif, kasus per kasus membuat kecepatan, moral, dan hasil berisiko. Pendekatan formal untuk mengelola perubahan – dimulai dengan tim kepemimpinan dan kemudian melibatkan pemangku kepentingan utama dan pemimpin – harus dikembangkan lebih awal, dan sering diadaptasi saat perubahan bergerak melalui organisasi. Hal ini menuntut pengumpulan dan analisis pengumpulan data, perencanaan, dan implementasi sebanyak yang dilakukan oleh redesign strategi, sistem, atau proses. Pendekatan manajemen perubahan harus diintegrasikan sepenuhnya ke dalam perancangan program dan pengambilan keputusan, baik menginformasikan dan memungkinkan arahan strategis. Ini harus didasarkan pada penilaian realistis terhadap sejarah, kesiapan, dan kapasitas organisasi untuk mengubahnya.

2. Mulai dari atas. Karena perubahan pada dasarnya mengganggu orang-orang di semua tingkat organisasi, saat berada di cakrawala, semua mata akan beralih ke CEO dan tim kepemimpinan untuk mendapatkan kekuatan, dukungan, dan arahan. Para pemimpin itu sendiri harus merangkul pendekatan baru terlebih dahulu, baik untuk menantang dan memotivasi institusi lainnya. Mereka harus berbicara dengan satu suara dan meniru perilaku yang diinginkan. Tim eksekutif juga perlu memahami bahwa, meski wajah publiknya bisa menjadi satu kesatuan, ia juga terdiri dari individu-individu yang mengalami masa-masa penuh tekanan dan perlu didukung.

Tim eksekutif yang bekerja sama dengan baik adalah posisi terbaik untuk sukses. Mereka selaras dan berkomitmen pada arah perubahan, memahami budaya dan perilaku yang ingin diperkenalkan, dan dapat memodelkan perubahan itu sendiri. Pada satu perusahaan transportasi besar, tim senior menggelar sebuah inisiatif untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja staf perusahaan dan lapangan sebelum menangani masalah perubahan di tingkat petugas. Inisiatif tersebut menyadari penghematan biaya awal namun terhenti saat karyawan mulai mempertanyakan visi dan komitmen tim kepemimpinan. Baru setelah tim kepemimpinan menjalani proses menyelaraskan dan melakukan inisiatif perubahan, angkatan kerja dapat memberikan hasil yang lebih rendah.

3. Libatkan setiap lapisan. Seiring kemajuan program transformasi dari menentukan strategi dan menetapkan target untuk merancang dan mengimplementasikannya, hal itu mempengaruhi tingkat organisasi yang berbeda. Upaya perubahan harus mencakup rencana untuk mengidentifikasi pemimpin di seluruh perusahaan dan mendorong tanggung jawab untuk merancang dan menerapkannya, sehingga mengubah “cascades” melalui organisasi. Pada setiap lapisan organisasi, para pemimpin yang diidentifikasi dan dilatih harus selaras dengan visi perusahaan, dilengkapi untuk melaksanakan misi spesifik mereka, dan termotivasi untuk melakukan perubahan.

Perusahaan multiline besar dengan pendapatan tetap konsisten memutuskan untuk mengubah kinerja dan perilaku dalam persiapan untuk go public. Perusahaan mengikuti metodologi “pelatihan kepemimpinan”, tim pelatihan dan pendukung ini di setiap tahap. Pertama, 10 perwira menetapkan strategi, visi, dan target. Selanjutnya, lebih dari 60 eksekutif dan manajer senior merancang inti inisiatif perubahan. Kemudian 500 pimpinan dari lapangan melakukan implementasi. Struktur tetap ada sepanjang program perubahan, yang melipatgandakan pendapatan perusahaan jauh di atas jadwal. Pendekatan ini juga merupakan cara yang bagus bagi perusahaan untuk mengidentifikasi generasi kepemimpinannya yang berikutnya.

4. Buatlah kasus formal. Individu secara inheren rasional dan akan mempertanyakan sejauh mana perubahan diperlukan, apakah perusahaan menuju ke arah yang benar, dan apakah mereka ingin berkomitmen secara pribadi untuk melakukan perubahan. Mereka akan melihat ke kepemimpinan untuk mendapatkan jawaban. Artikulasi kasus formal untuk perubahan dan penciptaan pernyataan visi tertulis merupakan peluang yang tak ternilai untuk menciptakan atau memaksa penyelarasan kepemimpinan-tim.

Tiga langkah harus diikuti dalam mengembangkan kasus ini: Pertama, hadapi kenyataan dan artikulasikan kebutuhan perubahan yang meyakinkan. Kedua, tunjukkan keyakinan bahwa perusahaan memiliki masa depan yang layak dan kepemimpinan untuk mencapainya. Akhirnya, berikan peta jalan untuk memandu perilaku dan pengambilan keputusan. Pemimpin kemudian harus mengkustomisasi pesan ini untuk berbagai khalayak internal, menjelaskan perubahan yang tertunda dalam hal yang penting bagi individu.

Perusahaan barang kemasan konsumen yang mengalami tahun-tahun terus menurunnya pendapatan menentukan bahwa mereka perlu merestrukturisasi operasinya secara signifikan – yang mencakup, antara lain, pengurangan 30 persen tenaga kerja – untuk tetap kompetitif. Dalam serangkaian pertemuan di luar kantor, tim eksekutif membangun sebuah kasus bisnis yang jujur ​​dan jujur ​​bahwa perampingan adalah satu-satunya cara untuk menjaga agar bisnis tetap berjalan, dan memanfaatkan warisan kebanggaan perusahaan untuk menciptakan visi yang kuat untuk memimpin perusahaan ke depan. Dengan menghadapi kenyataan dan membantu karyawan memahami perlunya perubahan, para pemimpin dapat memotivasi organisasi untuk mengikuti arahan baru di tengah perampingan terbesar dalam sejarah perusahaan. Alih-alih dikejutkan dengan kejam dan demoralisasi, mereka yang tetap merasakan tekad baru untuk membantu kemajuan perusahaan.

5. Buat kepemilikan. Pemimpin program perubahan besar harus overformform selama transformasi dan menjadi orang fanatik yang menciptakan massa kritis di antara angkatan kerja yang mendukung perubahan. Ini membutuhkan lebih dari sekedar kesepakatan buy-in atau pasif bahwa arah perubahan dapat diterima. Ini menuntut kepemilikan oleh para pemimpin yang bersedia menerima tanggung jawab untuk membuat perubahan terjadi di semua area yang mereka pengaruhi atau kendalikan. Kepemilikan seringkali paling baik dibuat dengan melibatkan orang-orang dalam mengidentifikasi masalah dan solusi kerajinan. Hal ini diperkuat oleh insentif dan penghargaan. Ini bisa menjadi nyata (misalnya kompensasi finansial) atau psikologis (misalnya, persahabatan dan rasa takdir bersama).

Di sebuah organisasi perawatan kesehatan besar yang beralih ke model layanan bersama untuk mendapatkan dukungan administratif, departemen pertama yang membuat rancangan rinci untuk organisasi baru tersebut adalah sumber daya manusia. Personilnya bekerja dengan penasihat di tim lintas fungsional selama lebih dari enam bulan. Tapi saat disain selesai, eksekutif departemen atas mulai menolak langkah implementasi. Sambil menyetujui bahwa pekerjaan itu top-notch, para eksekutif menyadari bahwa mereka belum cukup menginvestasikan waktu individual dalam proses perancangan untuk merasakan kepemilikan yang dibutuhkan untuk memulai implementasi. Atas dasar umpan balik mereka, proses tersebut dimodifikasi untuk memasukkan “menyelam yang dalam.” Eksekutif departemen bekerja dengan tim desain untuk belajar lebih banyak, dan mendapatkan paparan lebih lanjut terhadap perubahan yang akan terjadi. Inilah titik baliknya; Peralihan itu kemudian terjadi dengan cepat. Ini juga menciptakan sebuah forum bagi para eksekutif puncak untuk bekerja sebagai sebuah tim, menciptakan rasa sejajar dan kesatuan yang tidak pernah dirasakan kelompok tersebut sebelumnya.

6. Komunikasikan pesannya. Terlalu sering, pemimpin perubahan membuat kesalahan dengan percaya bahwa orang lain memahami masalah, merasa perlu untuk berubah, dan melihat arah baru sejelas apa yang mereka lakukan. Program perubahan terbaik memperkuat pesan inti melalui saran reguler dan tepat waktu yang inspirasional dan praktis. Komunikasi mengalir dari bawah dan keluar dari atas, dan ditargetkan untuk memberi karyawan informasi yang tepat pada waktu yang tepat dan untuk meminta masukan dan umpan balik mereka. Seringkali hal ini akan membutuhkan overcommunication melalui beberapa saluran berlebihan.

Pada akhir 1990an, komisaris Internal Revenue Service, Charles O. Rossotti, memiliki sebuah visi: IRS dapat memperlakukan pembayar pajak sebagai pelanggan dan mengubah birokrasi yang ditakuti menjadi organisasi layanan kelas dunia. Mendapatkan lebih dari 100.000 karyawan untuk berpikir dan bertindak berbeda dibutuhkan lebih dari sekadar perancangan ulang sistem dan perubahan proses. Kepemimpinan IRS merancang dan melaksanakan program komunikasi yang ambisius termasuk surat suara harian dari komisaris dan staf puncak, sesi pelatihan, rekaman video, buletin, dan pertemuan balai kota yang berlanjut melalui transformasi. Tepat waktu, komunikasi praktis dan konstan menjadi inti program, yang membawa peringkat pelanggan IRS dari yang terendah dalam berbagai survei ke peringkat saat ini di atas perusahaan penerbangan McDonald’s dan kebanyakan maskapai penerbangan.

7. Menilai lanskap budaya. Program perubahan yang berhasil mengambil kecepatan dan intensitas saat mereka turun, sehingga sangat penting bahwa para pemimpin memahami dan memperhitungkan budaya dan perilaku di setiap tingkat organisasi. Perusahaan sering membuat kesalahan dengan menilai budaya sudah terlambat atau tidak sama sekali. Diagnosis budaya menyeluruh dapat menilai kesiapan organisasi untuk berubah, membawa masalah besar ke permukaan, mengidentifikasi konflik, dan menentukan faktor-faktor yang dapat mengenali dan mempengaruhi sumber kepemimpinan dan hambatan. Diagnostik ini mengidentifikasi nilai inti, kepercayaan, perilaku, dan persepsi yang harus diperhitungkan agar terjadi perubahan yang berhasil. Mereka berfungsi sebagai dasar umum untuk merancang elemen perubahan penting, seperti visi perusahaan yang baru, dan membangun infrastruktur dan program yang diperlukan untuk mendorong perubahan.

8. Alamat budaya secara eksplisit. Begitu budaya dipahami, harus ditangani secara menyeluruh seperti area lainnya dalam program perubahan. Pemimpin harus bersikap eksplisit tentang budaya dan perilaku mendasar yang akan paling mendukung cara baru dalam berbisnis, dan menemukan peluang untuk memberi model dan menghargai perilaku tersebut. Hal ini memerlukan pengembangan suatu dasar, yang mendefinisikan suatu keadaan akhir yang eksplisit atau budaya yang diinginkan, dan merancang rencana terperinci untuk melakukan transisi.

Budaya perusahaan adalah gabungan dari sejarah bersama, nilai eksplisit dan kepercayaan, dan sikap dan perilaku yang umum. Perubahan program dapat melibatkan penciptaan budaya (di perusahaan baru atau yang dibangun melalui banyak akuisisi), menggabungkan budaya (dalam merger atau akuisisi perusahaan besar), atau memperkuat budaya (misalnya, barang konsumsi atau perusahaan manufaktur yang telah lama ada). Memahami bahwa semua perusahaan memiliki pusat budaya – tempat pemikiran, aktivitas, pengaruh, atau identifikasi pribadi – seringkali merupakan cara yang efektif untuk memulai perubahan budaya.

Perusahaan barang konsumsi dengan merek premium menetapkan bahwa kenyataan bisnis menuntut fokus yang lebih besar pada profitabilitas dan pertanggungjawaban bottom-line. Selain mendesain ulang metrik dan insentif, ia mengembangkan sebuah rencana untuk secara sistematis mengubah budaya perusahaan, dimulai dengan pemasaran, pusat sejarah perusahaan. Ini membawa staf pemasaran ke dalam proses lebih awal untuk menciptakan penggemar akan filosofi baru yang mengadaptasi kampanye pemasaran, rencana pengeluaran, dan program insentif agar lebih bertanggung jawab. Melihat para pemimpin budaya ini meraih program baru tersebut, seluruh perusahaan dengan cepat mengantre.

9. Siapkan yang tak terduga. Tidak ada perubahan program berjalan sesuai rencana. Orang bereaksi dengan cara yang tidak terduga; daerah resistansi yang diantisipasi akan hilang; dan lingkungan eksternal bergeser. Mengelola perubahan secara efektif memerlukan penilaian ulang yang berkesinambungan atas dampaknya dan kesediaan dan kemampuan organisasi untuk mengadopsi gelombang transformasi berikutnya. Fed dengan data riil dari lapangan dan didukung oleh informasi dan proses pengambilan keputusan yang solid, pemimpin perubahan kemudian dapat melakukan penyesuaian yang diperlukan untuk mempertahankan momentum dan mendorong hasil.

Perusahaan perawatan kesehatan terkemuka A.S. menghadapi tekanan kompetitif dan keuangan dari ketidakmampuannya untuk bereaksi terhadap perubahan di pasar. Diagnosis menunjukkan kekurangan dalam struktur organisasi dan tata kelola perusahaan, dan perusahaan memutuskan untuk menerapkan model operasi baru. Di tengah perancangan mendetail, tim CEO dan kepemimpinan baru mengambil alih. Tim baru awalnya skeptis, namun pada akhirnya yakin bahwa kasus perubahan yang solid, didasarkan pada fakta dan didukung oleh organisasi pada umumnya, ada. Beberapa penyesuaian dilakukan terhadap kecepatan dan urutan pelaksanaan, namun dasar-dasar model operasi baru tetap tidak berubah.

10. Berbicaralah dengan individu. Perubahan adalah perjalanan institusional dan sangat pribadi. Orang menghabiskan banyak waktu setiap minggu di tempat kerja; Banyak yang menganggap rekan mereka sebagai keluarga kedua. Individu (atau tim individu) perlu mengetahui bagaimana pekerjaan mereka akan berubah, apa yang diharapkan dari mereka selama dan setelah program perubahan, bagaimana pengukurannya, dan keberhasilan atau kegagalan apa yang akan berarti bagi mereka dan orang-orang di sekitar mereka. Pemimpin tim harus sejujur ​​dan setegas mungkin. Orang akan bereaksi terhadap apa yang mereka lihat dan dengar di sekitar mereka, dan perlu dilibatkan dalam proses perubahan. Imbalan yang sangat nyata, seperti promosi, pengakuan, dan bonus, harus diberikan sebagai penguatan dramatis karena merangkul perubahan. Sanksi atau penghilangan orang yang berdiri di jalan perubahan akan memperkuat komitmen institusi tersebut.

Kebanyakan pemimpin yang merenungkan perubahan tahu bahwa orang penting. Bagaimanapun, terlalu menggoda untuk memikirkan rencana dan proses, yang tidak berbicara kembali dan tidak merespons secara emosional, daripada menghadapi masalah manusia yang lebih sulit dan lebih kritis. Tapi menguasai sisi “lunak” manajemen perubahan tidak perlu menjadi misteri.

Kebutuhan Bisnis

Cara Menulis Dokumen Persyaratan Bisnis

Dokumen Persyaratan Bisnis (BRD) adalah kontrak formal antara organisasi dan pelanggan untuk suatu produk. Dengan menjelaskan secara lengkap semua proses yang harus dilaksanakan, sebuah BRD digunakan melalui keseluruhan siklus proyek untuk memastikan bahwa produk tersebut memenuhi spesifikasi terperinci dan bahwa nilai keuntungan proyek dan mencapai hasil yang diinginkan. Jika dipersiapkan untuk produk teknis, BRD juga menyertakan spesifikasi teknis.

Tujuan Dokumen Persyaratan Bisnis

Dokumen Persyaratan Bisnis mencakup spesifikasi eksplisit tentang bagaimana sistem harus melakukan dan berapa biaya yang harus dikeluarkan tergantung pada apa yang diharapkan dapat dicapai. Tujuan utamanya adalah untuk memberikan kualitas dengan mempertimbangkan input dan output dari setiap tahap proyek, spesifikasi sistem fungsional dan non-fungsional serta kemungkinan upgrade yang dapat membantu manajer proyek untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

BRD membuat perbedaan yang jelas antara tujuan bisnis dan tujuan teknis. Tujuan bisnis menjawab pertanyaan “Ke mana organisasi inginkan?” artinya “Apa misi organisasi itu?” Tujuan teknis berfokus pada penyediaan dasar yang kuat dimana tujuan bisnis dapat dipenuhi. Dalam konteks ini, tujuan BRD yang paling umum dapat diringkas sebagai berikut:

  • Agar diterima secara universal oleh pemangku kepentingan.
  • Memberikan solusi yang tepat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan / bisnis.
  • Untuk memberikan deskripsi rinci tentang kebutuhan pelanggan / bisnis yang akan dipenuhi oleh solusi yang dipilih.
  • Memberikan masukan antara tahapan proyek.

Elemen Kunci dari Dokumen Persyaratan Bisnis

Penulis Dokumen Persyaratan Bisnis – analis bisnis atau manajer proyek – harus memiliki pemahaman menyeluruh tentang proses bisnis dan tujuan utama proyek untuk memastikan penerapan yang tepat dari berbagai persyaratan dan elemen yang berbeda sesuai persyaratan.

Elemen terpenting BRD adalah lingkup proyek, yang mencakup batasan dan batasan yang perlu dipertimbangkan selama proses pengembangan. Ruang lingkup adalah persyaratan fungsional yang pada dasarnya menjawab tiga pertanyaan:

  • Apa masalah yang perlu dipecahkan oleh organisasi?
  • Apa batasan yang perlu dipertimbangkan?
  • Apakah waktu dan uang yang diinvestasikan dalam memecahkan masalah itu bermanfaat?

Selain ruang lingkup, elemen kunci dari Dokumen Persyaratan Bisnis mencakup area dokumentasi manajemen proyek yang luas namun tidak lengkap, sebagai berikut:

  • Pernyataan Soal Bisnis
  • Proses Bisnis Saat Ini
  • Pernyataan Lingkup
  • Tujuan Bisnis Utama
  • Kriteria penyelesaian proyek
  • Resiko & Keterbatasan
  • Asumsi
  • Persyaratan Fungsional & Non-Fungsional
  • Parameter biaya dan penjadwalan
  • Proses Bisnis Baru / Modifikasi
  • Latihan
  • Daftar Pemangku Kepentingan
  • Ukuran Mutu
  • Daftar periksa (Proses dan Persyaratan)

Setiap persyaratan harus dijelaskan dengan jelas untuk memastikan implementasi yang tepat dari setiap proses dan transisi yang mulus dari satu fase ke tahap lainnya.

Cara Menulis Dokumen Persyaratan Bisnis

Langkah pertama adalah mengumpulkan informasi melalui brainstorming dan wawancara dengan berbagai sumber, termasuk pengembang, pelanggan, insinyur dan pengguna akhir. Informasi yang dikumpulkan harus didokumentasikan dengan jelas dan ringkas, familiar bagi pengguna bisnis, untuk memastikan pengembangan produk yang sukses dan produk akhir berkualitas tinggi. Mendokumentasikan informasi memungkinkan penulis dokumen untuk mengidentifikasi langkah-langkah yang bertentangan di awal siklus proyek.

Langkah kedua adalah mendeskripsikan atribut utama produk untuk memberikan gambaran menyeluruh tentang bagaimana produk akhir harus memenuhi kebutuhan pelanggan.

Langkah ketiga adalah dengan jelas menyatakan ruang lingkup proyek, untuk menghindari pengelolaan yang buruk dan memberikan panduan kepada pengembang untuk mencapai tujuan utama.

Langkah keempat adalah mengidentifikasi fase proyek. Dengan memastikan bahwa tujuan dan sasaran utama dapat dipenuhi dan ruang lingkup proyek tercermin secara akurat, manajer proyek dapat mencapai kesepakatan formal dengan para pemangku kepentingan.

Langkah kelima adalah evaluasi proyek secara tepat dengan menggunakan peta proses yang rinci. Semua fase proyek dijelaskan, termasuk titik awal dan akhir setiap fase, setiap perubahan yang diperlukan di area tertentu, waktu dan kapasitas siklus setiap langkah proses serta masing-masing Critical-to-Quality (CTQ) langkah. Tujuan dalam tahap ini adalah identifikasi setiap perubahan yang diperlukan untuk memenuhi tujuan utama.

Langkah keenam adalah memasukkan diagram penilaian dampak untuk mengidentifikasi kemungkinan dampak pada proses, teknologi yang digunakan, orang-orang yang terlibat, produk, atau bahkan fasilitas dan mesin dan peralatan organisasi.

Garis bawah

Dokumen Persyaratan Bisnis mencakup semua strategi perencanaan untuk memastikan kontrak formal yang melibatkan fase proyek yang dapat dimengerti. BRD yang terstruktur dengan baik meningkatkan kolaborasi antara tim fungsional besar dan menciptakan konsensus positif. Ini juga menerapkan strategi bisnis dengan tujuan transisi dari satu tahap ke tahap lainnya secara terkendali sehingga pemangku kepentingan terpuaskan dan kebutuhan mereka terpenuhi. Akhirnya, persyaratan kualitas tinggi memastikan keberhasilan sebuah proyek dan dapat menurunkan biaya proyek.

10 langkah menuju integrasi yang sukses

Merger dan akuisisi – dipahami dengan baik dan dijalankan dengan baik – dapat memberikan nilai lebih besar dari sebelumnya. Dan pengakuisisi cerdas mengambil tindakan, karena aktivitas kesepakatan berakselerasi di tengah tanda-tanda pemulihan.

Salah satu alasannya adalah efek penurunan nilai aset: Hal lain sama, inilah saat yang tepat untuk membeli. Analisis Bain terhadap lebih dari 24.000 transaksi antara tahun 1996 dan 2006 menunjukkan bahwa akuisisi selesai selama atau sesaat setelah resesi 2001-2002 menghasilkan hampir tiga kali lipat keuntungan berlebih dari akuisisi yang dilakukan selama tahun-tahun booming sebelumnya. (“Kelebihan pengembalian” mengacu pada pengembalian pemegang saham dari empat minggu sebelum empat minggu setelah kesepakatan tersebut, dibandingkan dengan rekan kerja.) Temuan ini benar-benar terlepas dari industri atau ukuran kesepakatan. Dengan nilai ekuitas saat ini yang relatif rendah, pengakuisisi uang tunai untuk diinvestasikan kemungkinan akan menemukan kesepakatan yang menghasilkan tingkat pengembalian yang sama.

Alasan kedua: Banyak perusahaan menjadi lebih baik di bidang. Pada awal periode 1995 sampai 2005, sekitar 50 persen merger di AS mengungguli indeks industri mereka. Pada akhir periode, hanya sekitar 30 persen yang berkinerja buruk. Satu penjelasan, berdasarkan pengalaman kami, adalah beberapa perusahaan telah belajar untuk mengejar kesepakatan lebih dekat dengan bisnis inti mereka, yang meningkatkan peluang kesuksesan. Mereka lebih sering membayar tunai daripada saham, yang mendorong due diligence lebih baik dan harga yang lebih realistis. Kecenderungan jangka panjang untuk akuisisi yang lebih sering juga mendorong perusahaan mengembangkan model berulang untuk integrasi dan manajer yang berhasil dengan keterampilan manajemen integrasi profesional. Terlepas dari keberhasilan ini, banyak pengakuisisi – mungkin sebagian besar – meninggalkan sejumlah besar nilai di atas meja dalam setiap kesepakatan. Perusahaan terus tersandung di tiga bidang integrasi pasca-merger:

Target tak terjawab Perusahaan gagal untuk mendefinisikan secara jelas dan singkat sumber utama nilai transaksi dan risiko utamanya, sehingga tidak menetapkan prioritas integrasi yang jelas. Beberapa pengakuisisi tampaknya mengharapkan orang-orang target perusahaan untuk mengintegrasikan diri mereka sendiri. Yang lain memiliki kantor program integrasi, tapi mereka tidak menyelesaikannya dan berjalan sampai kesepakatan ditutup. Yang lain salah mengatur transisi ke manajemen lini ketika integrasi dianggap selesai, atau gagal menanamkan target sinergi dalam anggaran unit bisnis. Semua kesulitan ini cenderung mengarah pada target yang tidak terjawab – atau ketidakmampuan untuk menentukan apakah target telah terpukul atau tidak.
Kehilangan orang-orang penting. Banyak perusahaan menunggu terlalu lama untuk menerapkan struktur dan kepemimpinan organisasi yang baru; Sementara itu, eksekutif berbakat pergi ke padang rumput yang lebih hijau. Perusahaan juga mungkin gagal untuk mengatasi masalah budaya – isu “lunak” yang sering menentukan bagaimana perasaan orang terhadap lingkungan baru. Sekali lagi, orang-orang berbakat hanyut pergi.
Kinerja buruk di bisnis dasarnya. Dalam beberapa kasus, integrasi menyederhanakan terlalu banyak energi dan perhatian atau hanya terlalu lama menunda, mengalihkan perhatian manajer dari bisnis inti. Di lain pihak, tindakan yang tidak terkoordinasi atau migrasi sistem yang dikelola dengan buruk menyebabkan gangguan aktif dengan bisnis dasar – misalnya, komunikasi multipel (dan kontradiktif) dengan pelanggan. Pesaing memanfaatkan kebingungan semacam itu.

Integrasi yang berhasil – kunci untuk menghindari risiko merger atau akuisisi dan untuk mewujudkan nilai potensinya – selalu merupakan tantangan. Dan ini diperumit oleh fakta sederhana bahwa tidak ada dua kesepakatan yang harus diintegrasikan dengan cara yang sama, dengan prioritas yang sama, atau dalam jadwal yang sama persis. Tapi 10 pedoman penting dapat membuat tugas ini jauh lebih mudah ditangani dan menghasilkan hasil yang tepat:

1. Ikuti uangnya

Setiap merger atau akuisisi memerlukan tesis kesepakatan yang dipikirkan dengan matang – sebuah penjelasan obyektif tentang bagaimana kesepakatan tersebut meningkatkan strategi inti perusahaan. “Kesepakatan ini akan memberi kami akses istimewa ke pelanggan baru yang menarik dan saluran.” “Kesepakatan ini akan membawa kita untuk membersihkan posisi kepemimpinan di 10 pasar prioritas kita.” Sebuah tesis kesepakatan yang jelas menunjukkan di mana uang itu harus dibuat dan di mana risikonya. Ini menjelaskan lima sampai 10 sumber terpenting dari nilai – dan bahaya – dan ini mengarahkan Anda ke arah tindakan yang harus Anda lakukan agar berhasil. Ini harus menjadi fokus dari kedua due diligence pada kesepakatan dan integrasi berikutnya. Ini adalah perbedaan mendasar antara pengakuisisi yang disiplin dan tidak disiplin.

Satuan tugas integrasi kemudian disusun di sekitar sumber-sumber utama nilai. Hal ini juga diperlukan untuk menerjemahkan tesis kesepakatan menjadi hasil non finansial yang nyata yang dapat dipahami oleh semua orang di dalam organisasi dan dapat digabungkan – misalnya, satu tenaga penjualan atau satu proses pesanan-ke-tunai. Tim secara alami perlu memahami nilai yang menjadi pertanggungjawabannya, dan harus ditantang untuk menghasilkan estimasi bottom-up sendiri dari nilai sejak awal. Itu akan memungkinkan Anda memperbarui tesis transaksi Anda terus-menerus saat Anda bekerja mendekati dan memotong-handoff dari tim integrasi ke manajer garis depan.

2. Sesuaikan tindakan Anda dengan sifat kesepakatan

Siapa pun yang melakukan merger atau akuisisi harus yakin apakah ini adalah kesepakatan skala – sebuah ekspansi dalam bisnis yang sama atau sangat tumpang tindih – atau kesepakatan lingkup – sebuah ekspansi ke pasar baru, produk atau saluran (beberapa kesepakatan, tentu saja, adalah campuran dari dua jenis). Jawaban atas pertanyaan skala atau cakupan mempengaruhi serangkaian keputusan berikutnya, termasuk apa yang Anda pilih untuk digabungkan dan apa yang akan Anda pisahkan; apa struktur organisasinya; yang orang-orang yang Anda mempertahankan; dan bagaimana Anda mengelola proses integrasi budaya. Transaksi skala biasanya dirancang untuk mencapai penghematan biaya dan biasanya akan menghasilkan keuntungan ekonomi yang relatif cepat. Transaksi lingkup biasanya dirancang untuk menghasilkan pendapatan tambahan. Mereka mungkin butuh waktu lebih lama untuk mewujudkan tujuan mereka, karena penjualan silang dan jalur lain terhadap pertumbuhan pendapatan seringkali lebih menantang dan menyita waktu daripada pengurangan biaya. Ada alasan yang sah untuk melakukan kedua jenis transaksi tersebut – walaupun tingkat keberhasilan dalam kesepakatan cakupan cenderung lebih rendah – namun sangat penting untuk merancang program integrasi ke dalam kesepakatan, bukan sebaliknya.

Pertimbangkan serentetan pengumuman baru-baru ini tentang perusahaan perangkat keras komputer yang membeli bisnis jasa. Pada tahun 2008, Hewlett-Packard membeli EDS. Baru-baru ini, Dell mengumumkan akuisisi Perot Systems, dan Xerox membuat langkah berani untuk ACS yang akan lebih dari dua kali lipat ukuran angkatan kerjanya. Ini adalah kesepakatan lingkup yang jelas, karena perusahaan-perusahaan ini mencari cara untuk menaikkan rantai nilai menjadi lini bisnis yang lebih menguntungkan. Dan mereka membutuhkan jenis usaha integrasi baru untuk perusahaan perangkat keras ini. Jika HP, misalnya, menerapkan prinsip dan proses yang sama dengan yang digunakan dalam mengintegrasikan Compaq, ini akan sangat mempersulit perolehan EDS.

3. Putuskan kekuatan dan masalah orang dengan cepat

Organisasi baru harus dirancang di seputar tesis kesepakatan dan visi baru untuk perusahaan gabungan. Anda ingin memilih orang dari kedua organisasi yang antusias dengan visi ini dan dapat berkontribusi paling banyak untuk hal ini. Tetapkan diri Anda tenggat waktu yang ambisius untuk mengisi tingkat atas dan menaatinya – keputusan orang-orang sulit hanya akan semakin sulit seiring berjalannya waktu. Selain itu, sampai Anda mengumumkan janji temu, pelanggan terbaik dan karyawan terbaik Anda akan secara aktif direbus oleh pesaing Anda saat Anda paling rentan diserang. Semakin cepat Anda memilih pemimpin baru, semakin cepat Anda dapat mengisi tingkat di bawahnya, dan semakin cepat Anda dapat melawan arus bakat dan pelanggan dan semakin cepat Anda bisa melanjutkan integrasi. Keterlambatan hanya akan menyebabkan debat koridor tanpa henti tentang siapa yang akan tinggal atau pergi dan menghabiskan waktu untuk merespons panggilan headhunter. Anda ingin semua energi ini terfokus untuk mendapatkan nilai terbaik dari kesepakatan.

Dampak dari keterlambatan dalam keputusan personil penting sudah terlalu akrab. Ketika GE Capital setuju untuk membeli Heller Financial pada tahun 2001, dengan membayar premi hampir 50 persen dari harga saham Heller pada saat itu, GE Capital mengindikasikan bahwa mereka perlu mengurangi tenaga kerja Heller sekitar 35 persen untuk membuat kesepakatan tersebut berjalan dengan baik. Tapi itu tidak bergerak cepat untuk mengatakan siapa yang akan tetap tinggal. Pemain kunci berangkat sebelum menunggu untuk mencari tahu, dan beberapa membantu Merrill Lynch menciptakan unit pasar menengah saingan tahun berikutnya.

4. Mulai integrasi saat Anda mengumumkan kesepakatan

Idealnya, perusahaan yang mengakuisisi harus mulai merencanakan proses integrasi bahkan sebelum kesepakatan diumumkan. Begitu diumumkan, ada beberapa prioritas yang harus segera diatasi. Identifikasi segala sesuatu yang harus dilakukan sebelum ditutup. Buatlah banyak keputusan utama yang Anda bisa, sehingga Anda bisa bergerak cepat begitu hari tutup tiba. Dapatkan organisasi tingkat atas dan orang-orang di tempat yang cepat, seperti yang kita catat-tapi jangan lakukan begitu cepat sehingga Anda kehilangan objektivitas atau bahwa Anda telah menyelesaikan proses yang diperlukan.

Salah satu alat yang berguna adalah tim yang bersih – sekelompok individu yang beroperasi berdasarkan perjanjian kerahasiaan dan protokol hukum lainnya yang dapat meninjau data kompetitif yang jika tidak dapat terlarang bagi karyawan pengakuisisi. Pekerjaan mereka dapat membantu mempercepat kecepatan setelah kesepakatan ditutup. Pada akhir 2006, misalnya, Travelport-pemilik sistem distribusi global Galileo (GDS) untuk tiket penerbangan-mengumumkan bahwa mereka bermaksud mengakuisisi Worldspan, GDS yang saingan. Kedua perusahaan menggunakan tim bersih untuk bekerja melalui banyak orang kritis dan masalah teknologi saat mereka menunggu persetujuan peraturan akhir dari Komisi Eropa. Ketika regulator memberi lampu hijau, perusahaan dapat segera memulai integrasi daripada menghabiskan waktu berminggu-minggu untuk mengumpulkan data yang diperlukan dan membuat keputusan penting dengan terburu-buru.

5. Mengelola integrasi melalui “Decision Drumbeat”

Perusahaan dapat membuat template dan proses tanpa akhir untuk mengelola integrasi. Tapi terlalu banyak birokrasi kantor program dan dokumen mengalihkan perhatian dari isu-isu kritis, menyedot energi dari integrasi dan menurunkan moral semua pihak. Integrasi yang paling efektif malah menggunakan Decision Management Office (DMO); dan pemimpin integrasi, sebaliknya, memfokuskan kelompok kemudi dan taskor pada keputusan kritis yang mendorong nilai. Mereka menyusun peta jalan keputusan dan mengelola organisasi tersebut ke Drumbeat Keputusan untuk memastikan bahwa setiap keputusan dibuat oleh orang yang tepat pada waktu yang tepat dengan informasi terbaik yang tersedia.

Untuk memulai, mintalah pemimpin taskforce integrasi untuk memainkan kembali hasil finansial dan non finansial yang mereka pertanggung jawabkan, dan dalam jangka waktu apa. Itu akan membantu mengidentifikasi keputusan penting yang harus mereka buat untuk mencapai hasil ini, kapan dan dalam urutan apa. Dengan menggunakan metode ini, satu perusahaan produk konsumen global baru-baru ini mampu melampaui target sinergi hingga 40 persen-lebih cepat dari perkiraan semula – sementara mempertahankan 75 persen bakat terbaik yang diidentifikasi.

6. Tentukan sendiri pemimpin tim integrasi

Akuisisi atau penggabungan membutuhkan pemimpin yang kuat untuk Kantor Manajemen Keputusan. Dia harus memiliki wewenang untuk membuat keputusan triase, mengkoordinasikan tugas dan mengatur langkahnya. Individu yang dipilih harus kuat dalam strategi dan konten, dan juga proses – dengan kata lain, salah satu bintang terbit Anda. Idealnya, pemimpin tugas dan pemangku kepentingan individual ini akan menghabiskan sekitar 90 persen waktu mereka untuk integrasi. Mengingat pentingnya mempertahankan kinerja bisnis dasar saat Anda mengejar integrasi, satu solusi adalah menempatkan No. 2 orang di negara atau fungsi yang bertanggung jawab atas gugus tugas integrasi. Pemimpin dapat mengambil alih tanggung jawab No. 2 untuk jangka waktu tersebut.

7. Berkomitmen pada satu budaya

Setiap organisasi memiliki budaya sendiri – seperangkat norma, nilai dan asumsi yang mengatur bagaimana orang bertindak dan berinteraksi setiap hari. Ini adalah “cara kita melakukan sesuatu di sekitar sini.” Salah satu tantangan terbesar dari hampir setiap akuisisi atau merger adalah menentukan apa yang harus dilakukan tentang budaya. Biasanya pengakuisisi ingin mempertahankan budayanya sendiri. Terkadang, ini membuat akuisisi dengan harapan bisa menanamkan budaya perusahaan target ke perusahaannya sendiri. Apapun situasinya, berkonsultasilah dengan budaya yang ingin Anda lihat muncul dari integrasi, bicarakan dan praktikkan. Diagnostik dapat membantu mengungkapkan kesenjangan di antara keduanya, jika pengakuisisi benar skeptis terhadap deskripsi orang tentang budaya organisasi mereka dan asalkan mereka mengenali bias potensial mereka sendiri.

Apapun yang Anda putuskan, eksekutif dari CEO di bawah kemudian perlu mengelola budaya secara aktif. Rancang sistem kompensasi dan tunjangan untuk menghargai perilaku yang ingin Anda dorong. Buat struktur organisasi dan prinsip pembuatan keputusan yang konsisten dengan budaya yang diinginkan. Pemimpin perusahaan harus mengambil setiap kesempatan untuk mencontoh perilaku yang diinginkan. Dan mereka harus mempertimbangkan dengan hati-hati fit dengan budaya baru dalam membuat keputusan tentang orang mana yang harus dijaga. Akankah mereka mendukung dan merefleksikan budaya baru – atau tidak?

Ketika Cargill Crop Nutrition mengakuisisi IMC Global untuk membentuk Perusahaan Mosaic, pemimpin global dalam bisnis pupuk, CEO baru, yang berasal dari Cargill, sejak awal memastikan bahwa mempertahankan karyawan IMC dan menciptakan satu budaya akan menjadi penting bagi keberhasilan perusahaan muda. Pertemuan satu lawan satu dengan 20 eksekutif puncak dan survei tim teratas dari kedua perusahaan tersebut mengungkapkan perbedaan antara proses pengambilan keputusan konsensus yang didorong oleh Cargill – yang akan menjadi budaya perusahaan baru – dan pendekatan IMC yang lebih efisien, yang menekankan kecepatan. Dengan berbekal pemahaman awal tentang perbedaan pendekatan, CEO mampu memilih pemimpin yang memperkuat budaya baru. Manajer Cargill juga menyediakan waktu untuk menjelaskan manfaat sistem pengambilan keputusan mereka kepada kolega baru mereka, dan bukan hanya mengamanatkannya. Hasil: Sinergi yang diperkirakan (dan dimiliki) oleh tim gabungan gabungan staf ternyata dua kali lipat dari uji tuntas yang diperkirakan.

8. Menangkan hati dan pikiran

Merger dan akuisisi membuat orang di kedua sisi transaksi gugup. Mereka tidak yakin apa kesepakatan akan berarti. Mereka bertanya-tanya apakah-dan bagaimana-mereka akan masuk ke dalam organisasi baru. Semua ini berarti Anda harus “menjual” kesepakatan secara internal, tidak hanya kepada pemegang saham dan pelanggan.

Pertimbangkan tantangan yang dihadapi InBev, perusahaan minuman global, dalam mengakuisisi Anheuser-Busch, salah satu merek Amerika yang paling ikonik. Pada awal proses integrasi, tim kepemimpinan berfokus pada cara yang paling efektif untuk mengenalkan strategi global jangka panjang InBev kepada manajer dan karyawan Anheuser-Busch. Salah satu alat yang hebat adalah pernyataan misi “Dream-People-Culture” InBev, yang disesuaikan dengan perusahaan AS dan diperkenalkan ke dalam leksikon Anheuser-Busch dengan pesan yang kuat yang menekankan nilai pelanggan dan produknya, untuk merangsang imajinasi organisasi AB .

Penting agar pesan Anda konsisten. Jika Anda memperoleh perusahaan yang lebih kecil dan kesepakatannya sebagian besar tentang mengeluarkan biaya, misalnya, jangan berfokus pada “Best of Both Organ-izations” dalam pidato di kota pertama Anda. Secara umum, bijaksana untuk berkonsentrasi pada apa kesepakatan yang akan berarti di masa depan bagi orang-orang Anda, bukan pada sinergi yang akan dihasilkannya bagi organisasi. “Sinergi,” bagaimanapun, biasanya berarti mengurangi gaji, antara lain-dan orang-orang tahu itu.

9. Pertahankan momentum dalam bisnis dasar kedua perusahaan – dan pantau kinerjanya dengan cermat

Sangat mudah bagi orang-orang dalam sebuah organisasi untuk terjebak dalam kemewahan mengintegrasikan dua organisasi. Untuk saat ini, disitulah aktingnya. Bentuk masa depan perusahaan, termasuk pekerjaan dan karier, nampak berada di tangan tugas integrasi. Tetapi jika manajemen membiarkan dirinya dan organisasi menjadi terganggu, bisnis dasar kedua perusahaan akan menderita. Jika setiap orang berusaha mengelola bisnis yang sedang berlangsung dan integrasi, tidak ada yang akan melakukan pekerjaan dengan baik.

CEO harus mengatur nada di sini. Dia harus mengalokasikan sebagian besar waktu ke bisnis dasar dan mempertahankan fokus pada pelanggan lama. Di bawah CEO, setidaknya 90 persen organisasi harus berfokus pada bisnis dasar, dan orang-orang ini harus memiliki target dan insentif yang jelas untuk mencegah agar bisnis tersebut bersenandung. Dengan memiliki nomor 2 yang menjalankan integrasi, atasan mereka harus dapat memastikan bisnis dasar mempertahankan momentum. Berhati-hatilah untuk membuat pelanggan membutuhkan prioritas dan untuk menggabungkan komunikasi pelanggan dan pemangku kepentingan, terutama bila sistem berubah dan pelanggan mungkin bingung tentang siapa yang harus dihadapinya. Sementara itu, membangun timeline integrasi yang agresif dengan penghitungan mundur ke cutover-hari ketika tujuan integrasi utama selesai dan kedua bisnis tersebut mulai beroperasi sebagai satu kesatuan.

Untuk memastikan semuanya tetap berjalan, pantau bisnis dasar secara ketat selama proses integrasi. Tekankan indikator utama seperti pipa penjualan, retensi karyawan dan volume pusat panggilan.

Olam International, pemimpin global dalam bisnis rantai pasokan agribisnis dengan pendapatan tahunan $ 6 miliar, telah berhasil mempertahankan bisnis dasarnya sambil menggabungkan arus akuisisi. Pada tahun 2007, misalnya, Olam membeli Queensland Cotton, dengan operasi perdagangan, pergudangan dan ginning di AS, Australia dan Brasil. Olam memastikan bahwa bagian inti dari tim Kapas Queensland tetap berfokus pada bisnis dasar, sambil menyusun tim terpisah yang terdiri dari karyawan Queensland Cotton dan Olam untuk mengelola integrasi. Itu membantu perusahaan menavigasi kondisi sulit karena kekeringan di Australia, sementara juga menumbuhkan bisnis Brasil dan AS jauh di atas pasar. Akuisisi Olam menyumbang 16 persen terhadap total volume penjualan di tahun fiskal 2009 dan 23 persen terhadap pendapatannya, yang tumbuh pada tingkat keseluruhan sebesar 45 persen CAGR sejak tahun 1990.

10. Berinvestasi untuk membangun model integrasi berulang

Setelah Anda mencapai integrasi, luangkan waktu untuk meninjau prosesnya. Evaluasi seberapa baik kerjanya dan apa yang akan Anda lakukan secara berbeda di lain waktu. Dapatkan buku pedoman dan nama pakar integrasi Anda di atas kertas, sehingga lain kali Anda dapat melakukannya dengan lebih baik dan lebih cepat – dan Anda akan dapat menyadari nilai lebih dari merger atau akuisisi.

Bain telah melakukan penelitian ekstensif mengenai apa yang mendorong keberhasilan dalam akuisisi, termasuk dua studi Belajar Kurva yang diselesaikan pada tahun 2004 dan lagi di tahun 2007. Data ini menarik. Pengakuisisi sering secara konsisten mengungguli pengaksesan yang jarang terjadi dan juga perusahaan yang sama sekali tidak melakukan transaksi. Jika Anda telah menginvestasikan $ 1 di setiap kelompok, tingkat pengembalian dari kelompok pengakuisisi yang sering akan menjadi 25 persen lebih besar daripada kelompok yang jarang berusia di atas 20 tahun. Selama 15 tahun terakhir, sejumlah perusahaan, termasuk Cisco Systems, Danaher, Kardinal Health, Olam International dan ITW, telah menunjukkan bahwa Anda dapat secara substansial mengalahkan peluang jika Anda mendapatkan proses integrasi dengan benar dan menjadikannya sebagai kompetensi inti.

Migrasi Data yang Sukses: Proses Langkah demi Langkah

Lebih dari 2.500 tahun yang lalu, filsuf Yunani, seperti Heraclitus of Ephesus, mengidentifikasi bahwa “Segalanya mengalir, tidak ada yang tersisa.” Baru-baru ini di tahun 1960an, pendiri Intel, Gordon Moore, mengidentifikasi kemajuan pesat dalam chip komputer, dengan penggandaan angka transistor pada chip dengan ukuran yang sama setiap dua tahun (hukum Moore). Bahkan baru-baru ini, RaymondKurzweil, ilmuwan dan futuris, mengatakan: “Analisis tentang sejarah teknologi menunjukkan bahwa perubahan teknologi bersifat eksponensial, berlawanan dengan pandangan ‘intuitif linier’ yang masuk akal. Jadi kita tidak akan mengalami 100 tahun kemajuan di abad 21 – akan lebih seperti 20.000 tahun kemajuan. ”

Lalu apa konsekuensi bagi organisasi di dunia yang dinamis dan selalu berubah ini? Nah, untuk bertahan hidup, mereka harus mendefinisikan ulang dirinya sendiri dan beradaptasi dengan kecepatan yang terus meningkat. Untuk melakukan ini mereka akan memperbarui teknologinya secara reguler. Mendasari pembaruan teknologi ini akan menjadi migrasi data.

Migrasi data adalah operasi penting dalam setiap usaha dan kegagalan bisa menjadi bencana besar. Kemampuan organisasi untuk bergerak maju dengan teknologi baru dihentikan dalam perjalanan dan pengeluaran signifikan telah dilakukan dengan sedikit atau tanpa nilai yang diperoleh.

Proyek migrasi data secara historis cenderung gagal. Menurut Bloor Research, sebanyak 60% tidak berhasil.1 Apa karakteristik 40% yang berhasil menyelesaikan proyek migrasi data dan proses apa yang mereka ikuti?

Pertama, perhatikan tujuh “R” migrasi data. Solusi migrasi harus memiliki karakteristik penting berikut ini:

Kuat dan Tahan: mengelola semua aspek ekstraksi data, transformasi, pembersihan, validasi dan pemuatan ke sasaran – dan mengelola volume data yang tinggi. Selain itu, dapat menyesuaikan dan menimbulkan masalah di lingkungan kerja seperti masalah potensial dengan sumber dan koneksi target, ruang disk dan masalah memori.

Cepat: jalankan secara efisien dan manfaatkan sumber yang ada atau fasilitas target untuk memungkinkan pemrosesan cepat.

Pelaporan dan Rekonsiliasi: menyediakan indikator kemajuan selama migrasi dan mendamaikan proses yang telah selesai.

Dapat dipulihkan: pulih dari titik kegagalan bila diperlukan.

Reusable: kemampuan untuk menggunakan kembali komponen migrasi di proyek lain, termasuk fungsi transformasi, penanganan kesalahan dan pembersihan data rutinitas.

Dengan karakteristik tersebut, pendekatan berbasis alat untuk migrasi data akan memberi banyak fungsi “Rs” sebagai standar “out-of-the-box” untuk mendukung datamigration. Serta pendekatan berbasis alat, ada proses tujuh langkah untuk melakukan migrasi data yang berhasil:

1. Eksplorasi sistem sumber

Tahap pertama proyek migrasi data adalah mengidentifikasi dan mengeksplorasi sistem sumber. Rute yang paling tepat untuk identifikasi adalah mengelompokkan data, nama pelanggan, alamat dan deskripsi produk berdasarkan model target.

Meskipun sistem sumber mungkin berisi ribuan bidang, beberapa mungkin duplikat atau tidak dapat diterapkan pada sistem target. Pada tahap ini, penting untuk mengidentifikasi data mana yang diperlukan dan di mana situasinya, serta data apa yang berlebihan dan tidak diperlukan untuk migrasi.

Sebaliknya, jika sumber yang awalnya diidentifikasi tidak berisi semua data yang diperlukan untuk model target, celah diidentifikasi. Dalam kasus ini, Anda mungkin harus mengkonsolidasikan data dari berbagai sumber untuk membuat catatan dengan kumpulan data yang benar untuk memenuhi persyaratan target.

Menggunakan beberapa sumber data memungkinkan Anda menambahkan elemen lain dari validasi data dan tingkat kepercayaan pada data Anda.

Pada akhir fase ini, Anda akan mengidentifikasi sumber data yang akan mengisi target model. Anda juga akan mengidentifikasi kesenjangan dalam data dan, jika mungkin, memasukkan sumber tambahan untuk dikompensasikan. Secara optimal, Anda akan memecah data ke dalam kategori yang memungkinkan Anda mengerjakan tugas paralel yang dapat diatur dan mungkin dilakukan.

2. Penilaian data

Fase logis berikutnya adalah menilai kualitas data sumber ini. Jika sistem baru gagal karena ketidakkonsistenan data, data yang salah atau duplikat, ada nilai yang sangat terbatas dalam memigrasikan data ke sistem target. Untuk menilai data, kami merekomendasikan pembuatan profil data.

Pembuatan data adalah proses pemindaian dan analisis secara sistematis isi semua kolom dalam tabel yang diminati. Profil mengidentifikasi cacat data pada tingkat tabel dan kolom. Pengambilan data data merupakan bagian integral dari proses evaluasi kesesuaian data dan memastikan kepatuhan terhadap persyaratan sistem target.

Fungsi profiling meliputi memeriksa nilai record aktual dan informasi metadatanya. Terlalu banyak inisiatif migrasi data dimulai tanpa terlebih dahulu memeriksa tingkat kualitas data sumber. Dengan memasukkan data profil awal proses migrasi, risiko overruns proyek, penundaan dan kegagalan yang berpotensi gagal berkurang.

Melalui penggunaan data profiling, Anda bisa:

  • Segera identifikasikan apakah data tersebut sesuai dengan tujuan bisnis.
  • Akurat rencanakan strategi integrasi dengan mengidentifikasi data anomali di depan.
  • Berhasil mengintegrasikan data sumber dengan menggunakan proses kualitas data otomatis.

Output dari fase proyek ini adalah pemahaman menyeluruh tentang kualitas data dalam sistem sumber, identifikasi masalah data dan daftar aturan yang ditetapkan yang akan dibangun untuk memperbaikinya. Anda akan mengidentifikasi dan menentukan aturan kualitas data dan pemetaan dari sumber ke model target. Pada titik ini Anda juga akan memiliki ide bagus, pada tingkat tinggi, tentang perancangan proses integrasi.

3. Desain migrasi

Pada tahap perancangan migrasi, tugas utamanya adalah menentukan arsitektur teknis dan desain proses migrasi. Selain itu, Anda akan menentukan proses pengujian dan bagaimana mentransisikannya ke sistem produksi. Anda juga akan menentukan apakah akan ada putaran paralel, migrasi zero-downtime, atau apakah Anda akan mengharapkan untuk menyelesaikan migrasi dan hanya “melakukan pembatalan” sistem lama.

Pada tahap ini, penting untuk menyusun rencana Anda selama empat langkah berikutnya di atas kertas. Sertakan garis waktu, rincian teknis dan persyaratan lain atau persyaratan persetujuan sehingga keseluruhan proyek akan didokumentasikan.

4. Migrasi membangun

Hati-hati dalam menggunakan pendekatan pengembangan “cukup” dengan migrasi data Anda, hanya karena migrasi hanya akan dilakukan sekali dan akan ada penggunaan kembali kode yang terbatas. Asumsi ini menjelaskan mengapa migrasi data rentan terhadap kegagalan.

Urutan khas yang harus diikuti saat mengembangkan migrasi adalah menentukan subset data dan menguji satu kategori data sekaligus (misalnya, produk atau pelanggan). Pendekatan ini sejalan dengan tahap pertama proyek yang melalui data eksplorasi mengkategorikan data. Dalam kasus proyek yang lebih besar, Anda dapat mengembangkan dan menguji setiap kategori secara paralel. Menguji solusi migrasi biasanya merupakan pendekatan yang iteratif. Mulailah dengan memeriksa komponen secara terpisah di subset kecil untuk memastikan pemetaan, transformasi dan pembersihan data rutinitas bekerja. Kemudian, tingkatkan volume data dan akhirnya hubungkan semua komponen menjadi satu pekerjaan migrasi tunggal.

Output dari tahap ini menghasilkan proses migrasi data yang sepenuhnya teruji yang terukur, dapat diandalkan dan dapat mengantarkan migrasi dalam waktu yang dialokasikan.

5. Eksekusi

Setelah pengujian yang komprehensif, saatnya tiba untuk menjalankan migrasi. Pada sebagian besar kasus, sistem sumber ditutup sementara migrasi dijalankan. Untuk meminimalkan dampak, hal ini kemungkinan akan terjadi pada akhir pekan atau libur umum. Dalam beberapa kasus, di mana aplikasi sumber diperlukan untuk menjalankan 24/7, 365 hari setahun, pendekatan migrasi zero-downtime mungkin diperlukan. Ini memerlukan alat untuk menyediakan proses pemuatan awal, dengan teknologi sinkronisasi data tambahan untuk menangkap setiap perubahan yang terjadi selama beban awal; maka, diperlukan sinkronisasi sumber dan data target setelah selesai memuat awal.

6. Transisi

Pada beberapa titik setelah data dimigrasikan, putuskan kapan harus pindah ke sistem yang baru dan, jika perlu, pensiun dari sistem lama. Selama tahap eksekusi, jalur audit dan log akan dibuat untuk memastikan bahwa semua data telah dimigrasikan dengan benar dan, jika sesuai, sinkronisasi yang benar telah tercapai. Akhirnya, setelah meninjau jalur audit dan log, Anda akan siap untuk membuat keputusan untuk mentransisikan pengguna ke sistem yang baru. Perhatikan bahwa meskipun jalur audit dan log sangat berharga, sebaiknya juga mencari profil sumber dan sistem target saat ini untuk memastikan sinkronisasi benar.

Dalam kasus migrasi zero-downtime, ini menjadi lebih kompleks karena pembaruan pada sistem mungkin terjadi saat pemeriksaan sinkronisasi terjadi. Akibatnya, mungkin ada beberapa penundaan dalam sinkronisasi. Dalam kasus ini, alat dapat memverifikasi sinkronisasi dengan memperhatikan kelambatan antara perubahan sistem sumber dan replikasi data ke dalam sistem target.

7. Produksi

Sebagai bagian dari proses perancangan, kebijakan pensiun sistem akan dibuat untuk mengatasi sistem lama. Juga akan ada peningkatan kualitas data yang terus berlanjut. Ingat bahwa karena tidak semua sistem sumber akan dihentikan, masalah kualitas data dapat diidentifikasi dan perlu diperbaiki di beberapa sistem sumber. Anda juga perlu mengelola perbaikan yang berkelanjutan dan memantau kualitas data dari sistem yang baru.

Sebelum Anda mengetahuinya, akan ada proyek migrasi berikutnya yang tak terelakkan. Pada titik ini, ada baiknya mengidentifikasi komponen yang ada yang dapat digunakan kembali, serta kemungkinan perbaikan yang dapat diterapkan pada solusi migrasi berikutnya.