10 Prinsip Manajemen Perubahan

Jalan kembali ketika (memilih tanggal Anda), eksekutif senior di perusahaan besar memiliki tujuan sederhana untuk diri mereka sendiri dan organisasinya: stabilitas. Pemegang saham menginginkan pertumbuhan pendapatan yang tak lebih dari perkiraan. Karena begitu banyak pasar tertutup atau tidak berkembang, para pemimpin dapat mewujudkan harapan tersebut melalui latihan tahunan yang hanya menawarkan sedikit modifikasi pada rencana strategis. Harga tetap di cek; orang tinggal di pekerjaan mereka; hidup itu baik

Transparansi pasar, mobilitas tenaga kerja, arus modal global, dan komunikasi seketika telah meniupkan skenario yang nyaman untuk berkeping-keping. Di sebagian besar industri – dan di hampir semua perusahaan, dari raksasa persaingan global yang rendah telah memusatkan pikiran kolektif manajemen atas sesuatu yang, yang sebelumnya, dengan senang hati dihindari: perubahan. Perusahaan sukses, seperti profesor Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter mengatakan kepada s + b pada tahun 1999, mengembangkan “budaya yang terus bergerak sepanjang waktu.”

Hal ini menghadirkan sebagian besar eksekutif senior dengan tantangan yang tidak biasa. Dalam transformasi besar perusahaan besar, mereka dan penasihat mereka secara konvensional memusatkan perhatian mereka pada merancang rencana strategis dan taktis terbaik. Tetapi untuk berhasil, mereka juga harus memiliki pemahaman yang mendalam tentang sisi manusia dari manajemen perubahan – penyelarasan budaya perusahaan, nilai, orang, dan perilaku – untuk mendorong hasil yang diinginkan. Rencana sendiri tidak menangkap nilai; nilai hanya direalisasikan melalui tindakan kolektif yang terus menerus dari ribuan – mungkin puluhan ribu – karyawan yang bertanggung jawab untuk merancang, melaksanakan, dan hidup dengan lingkungan yang berubah.

Transformasi struktural jangka panjang memiliki empat karakteristik: skala (perubahan mempengaruhi semua atau sebagian besar organisasi), besarnya (ini melibatkan perubahan status quo yang signifikan), durasi (berlangsung selama berbulan-bulan, jika tidak bertahun-tahun), dan kepentingan strategis. Namun perusahaan hanya akan menuai ganjaran bila terjadi perubahan pada level individu karyawan.

Banyak eksekutif senior mengetahui hal ini dan mengkhawatirkannya. Ketika ditanya apa yang membuat mereka bangun di malam hari, CEO yang terlibat dalam transformasi sering mengatakan bahwa mereka khawatir tentang bagaimana tenaga kerja akan bereaksi, bagaimana mereka bisa membuat tim mereka bekerja sama, dan bagaimana mereka dapat memimpin orang-orang mereka. Mereka juga khawatir akan mempertahankan nilai unik dan rasa identitas perusahaan mereka dan tentang menciptakan budaya komitmen dan kinerja. Tim kepemimpinan yang gagal merencanakan perubahan sisi manusia sering mendapati diri mereka bertanya-tanya mengapa rencana terbaik mereka telah berjalan serba salah.

Tidak ada metodologi tunggal yang sesuai untuk setiap perusahaan, namun ada seperangkat praktik, peralatan, dan teknik yang dapat disesuaikan dengan berbagai situasi. Berikut ini adalah daftar prinsip “Top 10” untuk manajemen perubahan. Dengan menggunakan ini sebagai kerangka kerja yang sistematis dan komprehensif, para eksekutif dapat memahami apa yang diharapkan, bagaimana mengelola perubahan pribadi mereka sendiri, dan bagaimana melibatkan keseluruhan organisasi dalam prosesnya.

1. Mengatasi “sisi manusia” secara sistematis. Setiap transformasi yang signifikan menciptakan “masalah orang.” Para pemimpin baru akan diminta untuk maju, pekerjaan akan berubah, keterampilan dan kemampuan baru harus dikembangkan, dan karyawan akan merasa tidak yakin dan tahan. Berurusan dengan isu-isu ini secara reaktif, kasus per kasus membuat kecepatan, moral, dan hasil berisiko. Pendekatan formal untuk mengelola perubahan – dimulai dengan tim kepemimpinan dan kemudian melibatkan pemangku kepentingan utama dan pemimpin – harus dikembangkan lebih awal, dan sering diadaptasi saat perubahan bergerak melalui organisasi. Hal ini menuntut pengumpulan dan analisis pengumpulan data, perencanaan, dan implementasi sebanyak yang dilakukan oleh redesign strategi, sistem, atau proses. Pendekatan manajemen perubahan harus diintegrasikan sepenuhnya ke dalam perancangan program dan pengambilan keputusan, baik menginformasikan dan memungkinkan arahan strategis. Ini harus didasarkan pada penilaian realistis terhadap sejarah, kesiapan, dan kapasitas organisasi untuk mengubahnya.

2. Mulai dari atas. Karena perubahan pada dasarnya mengganggu orang-orang di semua tingkat organisasi, saat berada di cakrawala, semua mata akan beralih ke CEO dan tim kepemimpinan untuk mendapatkan kekuatan, dukungan, dan arahan. Para pemimpin itu sendiri harus merangkul pendekatan baru terlebih dahulu, baik untuk menantang dan memotivasi institusi lainnya. Mereka harus berbicara dengan satu suara dan meniru perilaku yang diinginkan. Tim eksekutif juga perlu memahami bahwa, meski wajah publiknya bisa menjadi satu kesatuan, ia juga terdiri dari individu-individu yang mengalami masa-masa penuh tekanan dan perlu didukung.

Tim eksekutif yang bekerja sama dengan baik adalah posisi terbaik untuk sukses. Mereka selaras dan berkomitmen pada arah perubahan, memahami budaya dan perilaku yang ingin diperkenalkan, dan dapat memodelkan perubahan itu sendiri. Pada satu perusahaan transportasi besar, tim senior menggelar sebuah inisiatif untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja staf perusahaan dan lapangan sebelum menangani masalah perubahan di tingkat petugas. Inisiatif tersebut menyadari penghematan biaya awal namun terhenti saat karyawan mulai mempertanyakan visi dan komitmen tim kepemimpinan. Baru setelah tim kepemimpinan menjalani proses menyelaraskan dan melakukan inisiatif perubahan, angkatan kerja dapat memberikan hasil yang lebih rendah.

3. Libatkan setiap lapisan. Seiring kemajuan program transformasi dari menentukan strategi dan menetapkan target untuk merancang dan mengimplementasikannya, hal itu mempengaruhi tingkat organisasi yang berbeda. Upaya perubahan harus mencakup rencana untuk mengidentifikasi pemimpin di seluruh perusahaan dan mendorong tanggung jawab untuk merancang dan menerapkannya, sehingga mengubah “cascades” melalui organisasi. Pada setiap lapisan organisasi, para pemimpin yang diidentifikasi dan dilatih harus selaras dengan visi perusahaan, dilengkapi untuk melaksanakan misi spesifik mereka, dan termotivasi untuk melakukan perubahan.

Perusahaan multiline besar dengan pendapatan tetap konsisten memutuskan untuk mengubah kinerja dan perilaku dalam persiapan untuk go public. Perusahaan mengikuti metodologi “pelatihan kepemimpinan”, tim pelatihan dan pendukung ini di setiap tahap. Pertama, 10 perwira menetapkan strategi, visi, dan target. Selanjutnya, lebih dari 60 eksekutif dan manajer senior merancang inti inisiatif perubahan. Kemudian 500 pimpinan dari lapangan melakukan implementasi. Struktur tetap ada sepanjang program perubahan, yang melipatgandakan pendapatan perusahaan jauh di atas jadwal. Pendekatan ini juga merupakan cara yang bagus bagi perusahaan untuk mengidentifikasi generasi kepemimpinannya yang berikutnya.

4. Buatlah kasus formal. Individu secara inheren rasional dan akan mempertanyakan sejauh mana perubahan diperlukan, apakah perusahaan menuju ke arah yang benar, dan apakah mereka ingin berkomitmen secara pribadi untuk melakukan perubahan. Mereka akan melihat ke kepemimpinan untuk mendapatkan jawaban. Artikulasi kasus formal untuk perubahan dan penciptaan pernyataan visi tertulis merupakan peluang yang tak ternilai untuk menciptakan atau memaksa penyelarasan kepemimpinan-tim.

Tiga langkah harus diikuti dalam mengembangkan kasus ini: Pertama, hadapi kenyataan dan artikulasikan kebutuhan perubahan yang meyakinkan. Kedua, tunjukkan keyakinan bahwa perusahaan memiliki masa depan yang layak dan kepemimpinan untuk mencapainya. Akhirnya, berikan peta jalan untuk memandu perilaku dan pengambilan keputusan. Pemimpin kemudian harus mengkustomisasi pesan ini untuk berbagai khalayak internal, menjelaskan perubahan yang tertunda dalam hal yang penting bagi individu.

Perusahaan barang kemasan konsumen yang mengalami tahun-tahun terus menurunnya pendapatan menentukan bahwa mereka perlu merestrukturisasi operasinya secara signifikan – yang mencakup, antara lain, pengurangan 30 persen tenaga kerja – untuk tetap kompetitif. Dalam serangkaian pertemuan di luar kantor, tim eksekutif membangun sebuah kasus bisnis yang jujur ​​dan jujur ​​bahwa perampingan adalah satu-satunya cara untuk menjaga agar bisnis tetap berjalan, dan memanfaatkan warisan kebanggaan perusahaan untuk menciptakan visi yang kuat untuk memimpin perusahaan ke depan. Dengan menghadapi kenyataan dan membantu karyawan memahami perlunya perubahan, para pemimpin dapat memotivasi organisasi untuk mengikuti arahan baru di tengah perampingan terbesar dalam sejarah perusahaan. Alih-alih dikejutkan dengan kejam dan demoralisasi, mereka yang tetap merasakan tekad baru untuk membantu kemajuan perusahaan.

5. Buat kepemilikan. Pemimpin program perubahan besar harus overformform selama transformasi dan menjadi orang fanatik yang menciptakan massa kritis di antara angkatan kerja yang mendukung perubahan. Ini membutuhkan lebih dari sekedar kesepakatan buy-in atau pasif bahwa arah perubahan dapat diterima. Ini menuntut kepemilikan oleh para pemimpin yang bersedia menerima tanggung jawab untuk membuat perubahan terjadi di semua area yang mereka pengaruhi atau kendalikan. Kepemilikan seringkali paling baik dibuat dengan melibatkan orang-orang dalam mengidentifikasi masalah dan solusi kerajinan. Hal ini diperkuat oleh insentif dan penghargaan. Ini bisa menjadi nyata (misalnya kompensasi finansial) atau psikologis (misalnya, persahabatan dan rasa takdir bersama).

Di sebuah organisasi perawatan kesehatan besar yang beralih ke model layanan bersama untuk mendapatkan dukungan administratif, departemen pertama yang membuat rancangan rinci untuk organisasi baru tersebut adalah sumber daya manusia. Personilnya bekerja dengan penasihat di tim lintas fungsional selama lebih dari enam bulan. Tapi saat disain selesai, eksekutif departemen atas mulai menolak langkah implementasi. Sambil menyetujui bahwa pekerjaan itu top-notch, para eksekutif menyadari bahwa mereka belum cukup menginvestasikan waktu individual dalam proses perancangan untuk merasakan kepemilikan yang dibutuhkan untuk memulai implementasi. Atas dasar umpan balik mereka, proses tersebut dimodifikasi untuk memasukkan “menyelam yang dalam.” Eksekutif departemen bekerja dengan tim desain untuk belajar lebih banyak, dan mendapatkan paparan lebih lanjut terhadap perubahan yang akan terjadi. Inilah titik baliknya; Peralihan itu kemudian terjadi dengan cepat. Ini juga menciptakan sebuah forum bagi para eksekutif puncak untuk bekerja sebagai sebuah tim, menciptakan rasa sejajar dan kesatuan yang tidak pernah dirasakan kelompok tersebut sebelumnya.

6. Komunikasikan pesannya. Terlalu sering, pemimpin perubahan membuat kesalahan dengan percaya bahwa orang lain memahami masalah, merasa perlu untuk berubah, dan melihat arah baru sejelas apa yang mereka lakukan. Program perubahan terbaik memperkuat pesan inti melalui saran reguler dan tepat waktu yang inspirasional dan praktis. Komunikasi mengalir dari bawah dan keluar dari atas, dan ditargetkan untuk memberi karyawan informasi yang tepat pada waktu yang tepat dan untuk meminta masukan dan umpan balik mereka. Seringkali hal ini akan membutuhkan overcommunication melalui beberapa saluran berlebihan.

Pada akhir 1990an, komisaris Internal Revenue Service, Charles O. Rossotti, memiliki sebuah visi: IRS dapat memperlakukan pembayar pajak sebagai pelanggan dan mengubah birokrasi yang ditakuti menjadi organisasi layanan kelas dunia. Mendapatkan lebih dari 100.000 karyawan untuk berpikir dan bertindak berbeda dibutuhkan lebih dari sekadar perancangan ulang sistem dan perubahan proses. Kepemimpinan IRS merancang dan melaksanakan program komunikasi yang ambisius termasuk surat suara harian dari komisaris dan staf puncak, sesi pelatihan, rekaman video, buletin, dan pertemuan balai kota yang berlanjut melalui transformasi. Tepat waktu, komunikasi praktis dan konstan menjadi inti program, yang membawa peringkat pelanggan IRS dari yang terendah dalam berbagai survei ke peringkat saat ini di atas perusahaan penerbangan McDonald’s dan kebanyakan maskapai penerbangan.

7. Menilai lanskap budaya. Program perubahan yang berhasil mengambil kecepatan dan intensitas saat mereka turun, sehingga sangat penting bahwa para pemimpin memahami dan memperhitungkan budaya dan perilaku di setiap tingkat organisasi. Perusahaan sering membuat kesalahan dengan menilai budaya sudah terlambat atau tidak sama sekali. Diagnosis budaya menyeluruh dapat menilai kesiapan organisasi untuk berubah, membawa masalah besar ke permukaan, mengidentifikasi konflik, dan menentukan faktor-faktor yang dapat mengenali dan mempengaruhi sumber kepemimpinan dan hambatan. Diagnostik ini mengidentifikasi nilai inti, kepercayaan, perilaku, dan persepsi yang harus diperhitungkan agar terjadi perubahan yang berhasil. Mereka berfungsi sebagai dasar umum untuk merancang elemen perubahan penting, seperti visi perusahaan yang baru, dan membangun infrastruktur dan program yang diperlukan untuk mendorong perubahan.

8. Alamat budaya secara eksplisit. Begitu budaya dipahami, harus ditangani secara menyeluruh seperti area lainnya dalam program perubahan. Pemimpin harus bersikap eksplisit tentang budaya dan perilaku mendasar yang akan paling mendukung cara baru dalam berbisnis, dan menemukan peluang untuk memberi model dan menghargai perilaku tersebut. Hal ini memerlukan pengembangan suatu dasar, yang mendefinisikan suatu keadaan akhir yang eksplisit atau budaya yang diinginkan, dan merancang rencana terperinci untuk melakukan transisi.

Budaya perusahaan adalah gabungan dari sejarah bersama, nilai eksplisit dan kepercayaan, dan sikap dan perilaku yang umum. Perubahan program dapat melibatkan penciptaan budaya (di perusahaan baru atau yang dibangun melalui banyak akuisisi), menggabungkan budaya (dalam merger atau akuisisi perusahaan besar), atau memperkuat budaya (misalnya, barang konsumsi atau perusahaan manufaktur yang telah lama ada). Memahami bahwa semua perusahaan memiliki pusat budaya – tempat pemikiran, aktivitas, pengaruh, atau identifikasi pribadi – seringkali merupakan cara yang efektif untuk memulai perubahan budaya.

Perusahaan barang konsumsi dengan merek premium menetapkan bahwa kenyataan bisnis menuntut fokus yang lebih besar pada profitabilitas dan pertanggungjawaban bottom-line. Selain mendesain ulang metrik dan insentif, ia mengembangkan sebuah rencana untuk secara sistematis mengubah budaya perusahaan, dimulai dengan pemasaran, pusat sejarah perusahaan. Ini membawa staf pemasaran ke dalam proses lebih awal untuk menciptakan penggemar akan filosofi baru yang mengadaptasi kampanye pemasaran, rencana pengeluaran, dan program insentif agar lebih bertanggung jawab. Melihat para pemimpin budaya ini meraih program baru tersebut, seluruh perusahaan dengan cepat mengantre.

9. Siapkan yang tak terduga. Tidak ada perubahan program berjalan sesuai rencana. Orang bereaksi dengan cara yang tidak terduga; daerah resistansi yang diantisipasi akan hilang; dan lingkungan eksternal bergeser. Mengelola perubahan secara efektif memerlukan penilaian ulang yang berkesinambungan atas dampaknya dan kesediaan dan kemampuan organisasi untuk mengadopsi gelombang transformasi berikutnya. Fed dengan data riil dari lapangan dan didukung oleh informasi dan proses pengambilan keputusan yang solid, pemimpin perubahan kemudian dapat melakukan penyesuaian yang diperlukan untuk mempertahankan momentum dan mendorong hasil.

Perusahaan perawatan kesehatan terkemuka A.S. menghadapi tekanan kompetitif dan keuangan dari ketidakmampuannya untuk bereaksi terhadap perubahan di pasar. Diagnosis menunjukkan kekurangan dalam struktur organisasi dan tata kelola perusahaan, dan perusahaan memutuskan untuk menerapkan model operasi baru. Di tengah perancangan mendetail, tim CEO dan kepemimpinan baru mengambil alih. Tim baru awalnya skeptis, namun pada akhirnya yakin bahwa kasus perubahan yang solid, didasarkan pada fakta dan didukung oleh organisasi pada umumnya, ada. Beberapa penyesuaian dilakukan terhadap kecepatan dan urutan pelaksanaan, namun dasar-dasar model operasi baru tetap tidak berubah.

10. Berbicaralah dengan individu. Perubahan adalah perjalanan institusional dan sangat pribadi. Orang menghabiskan banyak waktu setiap minggu di tempat kerja; Banyak yang menganggap rekan mereka sebagai keluarga kedua. Individu (atau tim individu) perlu mengetahui bagaimana pekerjaan mereka akan berubah, apa yang diharapkan dari mereka selama dan setelah program perubahan, bagaimana pengukurannya, dan keberhasilan atau kegagalan apa yang akan berarti bagi mereka dan orang-orang di sekitar mereka. Pemimpin tim harus sejujur ​​dan setegas mungkin. Orang akan bereaksi terhadap apa yang mereka lihat dan dengar di sekitar mereka, dan perlu dilibatkan dalam proses perubahan. Imbalan yang sangat nyata, seperti promosi, pengakuan, dan bonus, harus diberikan sebagai penguatan dramatis karena merangkul perubahan. Sanksi atau penghilangan orang yang berdiri di jalan perubahan akan memperkuat komitmen institusi tersebut.

Kebanyakan pemimpin yang merenungkan perubahan tahu bahwa orang penting. Bagaimanapun, terlalu menggoda untuk memikirkan rencana dan proses, yang tidak berbicara kembali dan tidak merespons secara emosional, daripada menghadapi masalah manusia yang lebih sulit dan lebih kritis. Tapi menguasai sisi “lunak” manajemen perubahan tidak perlu menjadi misteri.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *